Учительница хотела, чтобы ее класс был самым лучшим!
«Вот, если бы не Вася, который из-за лени обманывает и лукавит, то класс был бы идеальным», — думала она.
«Избавились» от Васи – он перешел в другой класс.
Прошло время, учительница думает: «Вот, если бы не Света, которая вечно опаздывает, то класс был бы идеальным».
Света тоже ушла.
«Вот, если бы не Саша, который не понимает тем и говорит невпопад, то…
И Саша ушел.
Со временем Учительница осталась с одной идеальной Викой, с которой стало скучно и неинтересно, а главное, активность тоже проявлять стало некому.
P.S. Из новостной ленты школы стало известно, что Вася стал лучшим фокусником, Света выполняла самые лучшие творческие домашние задания, а Саша участвует в школьной музыкальной группе и у него хорошо получатся битбокс. Остальные ребята тоже раскрыли свой потенциал.
Представленная ситуация, конечно, немного утрирована, но подобный подход к моделированию идеального коллектива встречается повсеместно: руководитель (в нашем примере – учительница) имеет некое представление об идеале и старается достичь его через избавление от неудобных и отстающих.
В чем подвох такого подхода? Во-первых, мотив создания такого коллектива достаточно корыстный. Зачем руководителю идеальный коллектив? Для удовлетворения собственных амбиций и самоутверждения. В этом стремлении нет места личностным качествам членов коллектива, есть только видение руководителя, каким Должен быть человек и Должен быть коллектив. Во-вторых, в гонке за звание «самый лучший», ориентир с развития качеств человека, взаимопонимания в коллективе переходит на достижение тщеславных целей.
Что будет, если создавать условия для раскрытия потенциала каждого члена коллектива? Не для того, чтобы достичь идеала, а для помощи в развития личности? Вернемся к описанной ситуации: насколько интересным и многогранным был бы класс, если бы у ребят раскрыли способности, а не подстраивали под показатели учителя. Вместо страха несоответствия проявилась радость от проявления своих возможностей; вместо страха презрения к неудачам появилось бы видение, в чем можно измениться к лучшему; вместо стремления к форме (самый лучший) – достижение сути (раскрытие потенциала каждого).
Закономерный вопрос: «А как раскрывать потенциал каждого?»
Представим, что каждый человек – это замок. И чтобы его открыть, нужно, что сделать? Подобрать ключ. А поскольку замки бывают разные: с паролем, электронные, цилиндровые, электрические, биометрические с идентификацией по отпечатку пальца, амбарные, то и ключи должны быть соответствующие. Так и к человеку – поскольку все разные, должен быть и разный подход. Кого-то достаточно заинтересовать, кому-то сформулировать мотивацию, а к кому-то, как к замку с паролем, нужно будет поперебирать варианты.
Как подобрать ключ к человеку для раскрытия его возможностей? Прежде всего, нужно Желание. Оно возникает, когда руководитель любит дело, которым занимается, ему интересен процесс. Работа и коллектив для него – не обуза, а «поле» для творчества. Ему интересны новые направления работы с коллективом: он пробует совместную помощь в каком-нибудь деле, игровые формы командообразования, турпоходы для укрепления единства и др. Он подбирает «ключи». В таком процессе остаются единомышленники, и нет необходимости искусственно от кого-то избавляться.
Деревягина Ольга